Pieter Vellekoop is Bedrijfskundig Adviseur en lid van het Management Team bij Flynth adviseurs en accountants in Naaldwijk. In onderstaande geeft hij zijn visie op de grote ontwikkelingen binnen Royal FloraHolland. Wat hieronder staat is, zo geeft Pieter aan, zijn mening en niet per definitie die van Flynth. Bovendien 'staan de beste stuurlui doorgaans aan wal en geldt dat hier ongetwijfeld ook.'
Royal FloraHolland (RFH) dus. Iedereen vindt er wat van. Ook ik word door onze klanten met enige regelmaat gevraagd naar mijn mening. Dan trek ik vaak een min of meer voor de hand liggende vergelijking met The Greenery. Dat was ooit (ook) een ‘club voor iedereen’ maar is met vallen en opstaan omgebouwd tot een handelshuis waarvan je lid kunt worden en dat voor heel veel kwekers nog van toegevoegde waarde is.
Als je teruggaat naar de basis van het bestaansrecht van clubs als RFH kom je als vanzelf terecht bij een definitie van een coöperatie. Op de website van de Nationale Coöperatieve Raad staat de volgende beschrijving. “Samen sta je sterker. Dat is de kern van coöperatief ondernemen. In een coöperatie werken leden samen om zo meer te bereiken dan ieder voor zich.”
Op zoek naar de missie en visie van RFH kwam ik op haar website het volgende tegen: "Al meer dan 100 jaar brengen we kwekers en kopers bij elkaar. Dankzij deze unieke samenwerking weten we het meeste uit de markt te halen. Ons doel is optimale prijsvorming tegen minimale kosten."
Maar wat als kwekers en kopers elkaar in toenemende mate zelf al weten te vinden? En internet de wereld steeds kleiner en markten steeds transparanter maakt? En wat als de keten in elkaar schuift en elke schakel – meer dan ooit – haar toegevoegde waarde moet aantonen? Want alleen voor toegevoegde waarde wordt betaald.
Vroeger hadden de leden vergelijkbare bedrijven. Dat is niet meer zo. En ik ga er vanuit dat iedereen snapt dat de behoefte van een Phalaenopsis-kwekerij van 15 hectare anders is dan die van een leliekweker met 1 hectare. Je kunt het als vereniging niet iedereen naar de zin maken en als je dat toch probeert, ontwikkel je beleid waar slechts weinigen zich in zullen herkennen. Er is wat mij betreft maar één oplossing: RFH moet scherper keuzes durven maken. En dat betekent (waarschijnlijk) leden verliezen, maar creëert ook een kans om voor de groep die overblijft veel meer toegevoegde waarde te leveren.
Dan blijft coöperatie een middel en wordt het geen doel op zich.
Dat het niet eenvoudig is, snap ik ook wel. Zeker als je noodgedwongen (?) vanuit een bestaande infrastructuur redeneert. Toch zou ik de uitdaging aan de directie van RFH willen geven om op een leeg vel een nieuwe coöperatie uit te tekenen. Hoe zou die er dan uitzien? Anders dan wat er nu staat? In consultants-jargon noemen we dat een IST-SOLL-Gap-analyse. Met het verschil tussen IST en SOLL kun je aan de slag. Als primaire input voor de SOLL dient wat mij betreft het antwoord op de volgende twee vragen voor strategische heroriëntatie: (1) hoe ziet de wereld er over 10 tot 15 jaar uit en (2) wat betekent dat voor jou en je leden / klanten (en hun behoeften)?
En alleen als op basis van die antwoorden een duurzaam nieuw verdienmodel mogelijk is, heeft de RFH toekomstperspectief.